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Ventaja competitiva y estrategia

En 1759 Arthur Guinness, a la edad de 34 años, firmó el alquiler por 9.000 años (no es un error tipográfico, fue un alquiler por nueve mil años) de una antigua, abandonada y escasamente equipada fábrica de cerveza de Dublín (en St. James’s Gate). El trato se cerró con un pago de 100 libras esterlinas más un alquiler anual de otras 45 libras. Dicho alquiler incluía unos decisivos derechos sobre el suministro de agua, trascendentales para la fabricación de la cerveza. La fábrica tenía una extensión de cuatro acres (1,62 hectáreas).

Guinness¹² ha mantenido durante más de 250 años una ventaja competitiva,¹³ no la misma exactamente durante esos más de dos siglos y medio, pero siempre ha poseído una ventaja competitiva hasta llegar a conseguir que cada día más de 10 millones de vasos de su cerveza se consuman en más de 150 países. Toda empresa, si está en un sector, tiene una ventaja competitiva. No se puede sobrevivir sin ella (más que el tiempo necesario para consumir los últimos recursos). En consecuencia, tener y mantener, puesto que debe ser sostenible a largo plazo, una ventaja competitiva es una condición indispensable. Esta es una de las grandes responsabilidades de la dirección de la empresa.

3.1. Ventaja competitiva

Una ventaja competitiva debe ser sostenible, debe estar protegida de alguna forma, porque si no lo está la ventaja será copiada inmediatamente dejando de serlo en ese momento. Por ejemplo, imaginemos un banco o una caja que crea un nuevo producto financiero, si tiene éxito será fácilmente copiado por sus competidores, por lo que la superioridad que ese producto le garantizará será efímera. A lo largo de este libro describiremos distintas formas de proteger una ventaja competitiva, aspecto siempre ligado al tipo de ventaja de que se trate.

La ventaja competitiva tiene la dificultad añadida de no ser un concepto absoluto, sino relativo: no se trata de ser bueno, sino de ser mejor. Esta es una gran diferencia, puesto que si ya es difícil ser bueno o muy bueno, aún más difícil es ser mejor. Mejor se es por comparación y eso entraña la dificultad de estar constantemente compitiendo con otras empresas que buscan esa misma ventaja.

Es cierto que puede darse el caso de varios competidores que coexistan utilizando una misma estrategia. Normalmente estos competidores se dirigirán a un mercado suficientemente amplio como para que todos tengan bastantes clientes para sobrevivir. Pero, aun en ese caso, la competencia pone a prueba día a día esta ventaja. Por lo tanto la ventaja competitiva tiene fecha de caducidad. Se debe estar constantemente alerta para prever esa posible finalización y estar seguro de que, si es así, se va a tener una nueva ventaja. Como ya se ha mencionado Guinness tiene más de 250 años, pero no así su actual ventaja competitiva. La compañía irlandesa ha debido a lo largo de sus más de dos siglos y medio ir reformulando su estrategia para llegar a tan respetable edad con una apreciable salud juvenil.

Como veremos, existen muchos tipos de ventajas competitivas. Michael Porter¹⁴ definió muy bien las tres grandes rutas que pueden llevar a una empresa hasta esta envidiable posición. Este autor las definió como las tres estrategias genéricas, las cuales son como las tres grandes autopistas que pueden conducir hacia el éxito de la empresa (si es que no tiene un accidente en el camino). Pero se ha de ser consciente de que al finalizar cada una de estas autopistas existe (como veremos) un elevado número de autovías, cada una de las cuales da a su vez paso a muchas carreteras nacionales, hasta que, al final, hay otras bifurcaciones que llevan a caminos rurales; por esto existen muchos tipos de ventajas competitivas, no solamente tres. En resumen, las tres estrategias genéricas son solamente la puerta de entrada a la estrategia, deberemos posteriormente seguir diseccionando la estrategia de una empresa para ser capaces de entenderla con total perfección.

De hecho, aún podemos simplificar más la ventaja competitiva, pues si nos fijamos en la Figura 7 veremos que, sintetizándola al máximo, hay dos grandes formas de obtener la ventaja competitiva: exclusividad (diferenciación) y coste. Pues la tercera estrategia genérica aparece al pensar dónde se aplica esta ventaja, si a todo el sector o solamente a parte de él.

3.2. Estrategia de diferenciación

El primer tipo de ventaja competitiva es el que consigue una empresa cuando tiene una característica mejor que su competencia y esto es percibido y apreciado por el cliente. Esa compañía obtiene exclusividad; esta es la ventaja que lleva a la estrategia de diferenciación, tal como describe la Figura 7. En consecuencia, para que una empresa tenga diferenciación debe cumplir ambos requisitos. Debe destacar sobre su competencia en algún aspecto o aspectos clave de su sector (casi siempre se trata de una combinación de factores), siendo esto apreciado y percibido por sus clientes.

No se puede ofrecer una lista cerrada de caminos estratégicos para lograr diferenciación. Primero porque esta sería una lista bastante extensa. Segundo porque no sería correcta, existen demasiadas maneras de lograr diferenciación, algunas de ellas solamente aplicables a sectores determinados, y, sobre todo, cada día las empresas están tratando de lograr (y algunas lo consiguen) nuevos caminos, por lo que es una lista que siempre se está ampliando. Lo que sí se puede ofrecer son algunos ejemplos de las formas más habituales de obtener esta ventaja competitiva:

• Calidad. Si pensamos en las mejores marcas de cualquier sector (cosmética, moda, automóviles, electrónica, etc.), asociamos calidad a sus productos…, además de con otros de los factores que aquí describimos, pues ya se ha remarcado que normalmente la diferenciación se consigue por una combinación de factores.

• Innovación. Empresas como Apple están pensando constantemente en cómo modificar distintas características de sus productos o, aún mejor, generar nuevos productos antes de que lo hagan sus competidores. Siempre quieren ser los primeros en lanzar al mercado nuevos productos. El iPhone fue un magnífico ejemplo de innovación, nadie había realizado un producto así. En el espíritu (y en la estrategia) de Apple está el adelantarse a su tiempo constantemente. Valdría la pena mencionar también a Google, capaz de crear Google Earth combinando imágenes por satélite, mapas y la capacidad de su buscador, permitiendo ver en detalle cualquier lugar del planeta.

• Diseño. Clave en el mundo de la moda, automóviles, electrónica, etc. ¿Qué decir de nuevo sobre los productos de Apple? Su diseño es clave para conseguir la imagen de marca juvenil, moderna y divertida que quiere transmitir. El diseño se ha convertido en un aspecto tan importante en muchos sectores que en algunos ya es un componente mínimo, sin diseño ya no se es competitivo. Se profundizará más adelante sobre esta dualidad que puede tener un camino estratégico, como el diseño, en el sentido de que puede ser exigida una dosis mínima para competir y otra mayor para diferenciarse.

• Tecnología o know-how. Factor clave en muchos sectores, normalmente se traduce en la posibilidad de alcanzar otras de las características aquí descritas (calidad, diseño, etc.). Pensemos que, como remarcaremos, las capacidades intangibles son las que normalmente van a otorgar ventaja competitiva.

• Servicio. Básico en muchos sectores, sobre todo cuando el resto de dimensiones se iguala. Por ejemplo, cada vez los productos financieros de los diferentes bancos y cajas son más homogéneos, por lo que el consumidor tiene cada vez más en cuenta la calidad del servicio que se le ofrece. Si los concesionarios de automóviles de una misma marca en una ciudad ofrecen exactamente los mismos productos, ¿en qué se basará la elección del cliente?

• Canal. Forma de distribución. Empresas que se dirigen al segmento del lujo de sectores como moda, cosmética, relojería, etc., se diferencian por vender sus productos de forma muy exclusiva, pudiéndose encontrar los mismos solamente en unas pocas y muy selectas tiendas.

• Imagen de marca. Muy ligado a uno de los puntos que hemos señalado como básico para conseguir diferenciación. Decíamos que no solamente es necesario tener exclusividad, tener una característica clave mejor que la competencia, sino que además este aspecto debe ser percibido por el cliente, se debe saber comunicar. Previo a la imagen de marca está el conocimiento de marca, el conseguir que el consumidor conozca su existencia. La imagen de marca tiene la finalidad de que la compañía sea percibida como mejor que el resto de competidores en los factores en que desea destacar, en donde quiere posicionarse. Como dice en su extraordinario libro¹⁵ el creativo publicitario Toni Segarra: «Si los productos y las marcas fuesen tan diferentes como a menudo afirman, nosotros no tendríamos trabajo. O sería mucho más sencillo».

En resumen, si una empresa es mejor que las demás, pero esto no es percibido por sus clientes, no logrará diferenciarse y, en consecuencia, tampoco obtendrá una ventaja competitiva. De ahí la gran importancia del marketing y de todas sus formas de comunicación para una compañía, pues es vital no solo saber qué quiere, qué valora, el cliente (también responsabilidad del área de marketing), sino además saber comunicárselo para que lo perciba. De hecho, también podría ocurrir lo contrario. Podría darse el caso de que una compañía sea percibida como la mejor en un ámbito (servicio, diseño, calidad, etc.) y sin embargo realmente no ser la mejor en ese aspecto. En este caso esa empresa sería la que conseguiría a la mayoría de clientes. Aunque tendría una gran dificultad en el futuro para seguir convenciendo a estos clientes de que es la mejor cuando eso no es cierto.

La estrategia de diferenciación normalmente implica un riesgo para la empresa, puesto que la forma de conseguir esa ventaja competitiva (calidad, tecnología, marca, servicio, diseño, innovación, etc.), generalmente va a exigir inversiones, las cuales pueden, o no, tener éxito en conseguir la diferenciación deseada. Si se realiza la inversión y no se consigue la ventaja, la empresa simplemente ha incurrido en un coste adicional. Por ejemplo, se puede invertir en I+D para tratar de conseguir una nueva tecnología, en operaciones para mejorar la calidad, o en marketing para incrementar el conocimiento o mejorar el posicionamiento de la marca, pero estas inversiones pueden no conseguir que la empresa mejore su tecnología, calidad o marca, tal como se pretendía.

Lógicamente, si esa inversión tiene éxito, la compañía normalmente va a incrementar el precio de su producto o servicio al tener clientes que van a apreciar esa mejora. Una persona que compra un coche de Audi o de Mercedes está dispuesta a pagar más que por el mismo modelo de otros fabricantes, simplemente porque los aros de Audi o la estrella de Mercedes (el posicionamiento de estas marcas) le comunican una mejor tecnología, calidad y diseño. Este incremento en el precio debe cubrir la inversión realizada por la empresa diferenciada con lo cual su margen se incrementará. Sin embargo, la dirección siempre puede disminuir el precio primando una mayor rotación (incremento de las ventas) a la hora de escoger de qué forma maximizar el retorno de la inversión realizada para diferenciarse.

3.3. Estrategia de liderazgo en costes

No todas las empresas quieren diferenciarse, entre otras cosas porque no todos los clientes quieren, valoran o pueden pagar esa diferenciación. Entre este grupo de empresas que no persigue diferenciarse, la estrategia es ser igual que las demás (¡no peor!) pero con menores costes. La ventaja competitiva es coste bajo, así como la estrategia genérica se denomina «líder en costes».

Es importante aclarar que la ventaja competitiva nunca es precio bajo. El precio viene después, es una decisión estratégica que se toma una vez alcanzada la ventaja en costes. Cualquier compañía puede decidir unos precios bajos, sin embargo, solamente la que es líder en coste (al tener los costes más bajos del sector) los puede mantener a largo plazo. Pero esa empresa con los costes más bajos puede decidir unos precios no tan reducidos, pues quizás ese mayor margen le es fundamental para reforzar su ventaja. En definitiva, el tener los costes más bajos de un sector no obliga a decidir unos precios bajos, esa es una de las ventajas de esa estrategia, el ser la única empresa del sector en decidir a largo plazo el límite inferior de precios.

Las fuentes de costes bajos son diversas:

• Costes bajos por factores estructurales. Esta es la mejor fuente de costes bajos puesto que proporciona una ventaja a largo plazo y propiedad de la empresa (como veremos, las demás fuentes de costes no cumplen estas premisas). En esta categoría, podemos encontrar a las economías de escala. En estas, los costes por unidad bajan cuanto mayor es el tamaño de la empresa. Las economías de escala pueden darse en todas las actividades de una compañía (I+D, operaciones, logística, marketing, etc.). Por ejemplo, Coca-Cola es la firma de refrescos que más dinero invierte en publicidad. Sin embargo, es una de las compañías del sector con menor esfuerzo publicitario por unidad vendida, al dividir su enorme presupuesto por un número mucho mayor de unidades vendidas.
Cuando el descenso de coste unitario se debe a un volumen acumulado, nos encontramos ante la curva de experiencia. En ese caso, la empresa no tiene menores costes por ser muy grande (economías de escala) sino por llevar muchos años en el sector, haber aprendido a través de esos años y ser más eficiente. La curva de aprendizaje es uno de los componentes de la experiencia, cualquier trabajador realiza mejor su trabajo a medida que lo va ejerciendo, ese mejor «saber hacer» se va consolidando en la empresa.
La especialización o la división del trabajo también incrementan la eficiencia de una operación, como lo hacen la estandarización, el rediseño de los productos o de la maquinaria, la innovación de procesos o los nuevos materiales, todos ellos factores que se van mejorando a medida que la compañía adquiere experiencia. El Boston Consulting Group (BCG) explicó ya hace muchos años cómo el éxito logrado por las empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas era debido a la reducción de costes conseguida por la curva de la experiencia; encontraríamos ejemplos en todos los sectores. El tener una tecnología propia y patentada puede ser otra causa de costes estructuralmente bajos. Como lo puede ser un mejor diseño de plantas. Asimismo, hemos visto al inicio de este capítulo como el compartir actividades en el caso de las empresas diversificadas puede ser otra fuente de menores costes.

• Costes bajos por la ejecución. Un segundo tipo de fuentes de costes son los debidos a la ejecución. Estos ya no son tan excelentes como los estructurales ya que no son propiedad de la empresa como los anteriores, ni son tan a largo plazo, ya que dependen de personas. El tener un mejor equipo directivo o personal en general, el que estos directivos negocien muy bien con proveedores o clientes o tengan una muy buena relación con ellos o con el resto de stakeholders u otras instituciones directamente relacionadas con la empresa (bancos, organismos gubernamentales, etc.) puede darle una ventaja de costes a una compañía. Sin embargo, cuando esos directivos o personal dejen la empresa la ventaja desaparecerá. Por ello, en ocasiones, cuando una compañía adquiere a otra, una de las condiciones para esa compra es que los directivos clave de la empresa adquirida permanezcan en ella.

• Costes bajos por causas externas. Finalmente, no hay peor fuente de costes que la que se basa en causas externas a la empresa. Si una compañía se beneficia de menores costes por un tipo de cambio favorable o por el estado coyuntural del precio de un componente (petróleo u otras materias primas), no podrá nunca dominar esa ventaja, pues no le pertenece. Igual que en un momento el tipo de cambio o el precio de una materia prima clave le favorecen, al cabo de un tiempo pueden serle totalmente nefastos.

Estrategias low cost. Es innegable que la estrategia de costes bajos, aunque no tiene por qué estar ligada a la de precio bajo, es la que ha sustentado la imparable y amplia irrupción de las estrategias low cost en la mayoría de sectores, las cuales tienen una traducción clara a competencia basada en precio bajo. Para que se pueda comprar un billete de avión a cualquier ciudad europea por 20, 10 o incluso 0 euros más las tasas y suplementos, o para que sea posible amueblar una casa prácticamente entera por poco más de 1.000 euros, o se pueda adquirir un producto de las llamadas marcas blancas entre un 18% y un 42% más barato que otro casi idéntico,¹⁶ las empresas que los venden han tenido que seguir férreamente una estrategia de costes bajos.

Estas estrategias se fundan en las fuentes de costes ya mencionadas, pero se basan también en muchas ocasiones en el hecho de que el cliente realice parte del trabajo que antes efectuaba la empresa. En un corto y magnífico artículo Ramón Muñoz¹⁷ describía con excelente sentido del humor este hecho: «El que paga ya no manda; al contrario, curra. Repostamos gasolina, nos pesamos la fruta en el súper, depositamos la basura en veintisiete cubos de colores, montamos los muebles del Ikea, nos autoinstalamos el ADSL... ¡Y encima pagamos por todo ello! Pronto, las funerarias repartirán cartelitos por los hospitales que digan: «Por favor, momentos antes de morirse, métase en el féretro, y cierre delicadamente la tapa»».

3.4. Estrategia de especialización

Se ha dicho al inicio de este apartado que se puede resumir ventaja competitiva a través de dos vías: diferenciación (exclusividad percibida por el cliente) y líder en costes (posición de coste bajo). No obstante, como también se ha mencionado y puede verse en la Figura 7, existen tres estrategias genéricas o grandes caminos estratégicos que una compañía puede seguir.

Lo más importante de la tercera estrategia genérica no es si consigue su ventaja competitiva por diferenciación o por costes, sino que lo más significativo es su objetivo estratégico. La estrategia de especialización no se dirige a todo el sector, sino solamente a una parte del mismo, que puede ser una parte en sentido geográfico (pensando en el sector como un área territorial) o por necesidades (pensando en el sector como un conjunto de necesidades).

Existen, como ya hemos indicado, muchas definiciones de estrategia, una de ellas dice que la estrategia es un proceso de negación, de asumir que la empresa no puede hacerlo todo. En la estrategia de especialización esta característica se pone totalmente de manifiesto. La empresa que se especializa se dirige solamente a una parte del sector, renunciando al resto, siendo en algunos casos muy importante esta parte a la que deliberadamente no se dirige.

Los periódicos ofrecen un buen ejemplo para observar esta estrategia. Existen diarios de ámbito nacional en los que encontramos todo tipo de información (internacional, nacional, política, opinión, deportes, negocios, etc.). Pero también existen periódicos locales (de un ámbito territorial más reducido). Como existen publicaciones deportivas o de economía. La ventaja que buscan estos últimos (tanto los diarios locales, como los deportivos o económicos) radica claramente en su especialización. Si han renunciado a una parte importante de su sector es para satisfacer las necesidades del nicho al que se dirigen mejor que el resto de empresas. En el caso de los diarios locales se trata de una especialización geográfica, mientras que en el caso de los periódicos deportivos o económicos se trata de una especialización por necesidades, por segmentos de mercado.

Un diario local tiene como objetivo estratégico el conseguir que las personas que valoran y quieren más y mejor información sobre su ciudad o área se decidan por él en lugar de un periódico de ámbito nacional. Y pretende que sus clientes se decidan por él debido a que, aunque en un periódico de ámbito nacional van a encontrar mejor información internacional, nacional, deportes, económica o artículos de opinión, van a encontrar menor información específica sobre su ciudad y área, que es precisamente lo que busca el lector al que se dirigen. En un diario nacional la información local suele estar reducida a unas pocas páginas, mientras que todo el periódico local, cada una de sus páginas, está realizado desde esta óptica.

Asimismo, un periódico deportivo quiere conseguir que el lector que desea saber mucho sobre deportes lo compre en lugar de elegir un diario general en el que solamente encontrará unas pocas páginas deportivas. Este tipo de diario, como especialista en deportes, ofrece todas sus páginas dedicadas a este tema.

Por lo tanto, la ventaja del enfoque debe venir por la propia especialización, de ese concentrarse en una parte del sector, saber mucho más de ese nicho y, en consecuencia, satisfacer las necesidades de los clientes del mismo mucho mejor que las empresas que se dirigen a todo el sector.

Siendo esta la gran razón de la especialización no podemos olvidar que en la misma podría también existir un razonamiento de costes. Si una empresa solo opera en un área geográfica, o en un segmento del mercado, su estructura (personas, instalaciones, maquinaria, etc.) será menor que el de las empresas que operan en todo el sector. Aunque tampoco olvidemos que en algunos sectores, estos menores costes de estructura pueden ser insuficientes como ventaja competitiva, o, simplemente, no ser ciertos a nivel unitario, debido a las economías de escala y otras sinergias que proporciona el mayor tamaño.

3.5. Atrapadas en medio

Conseguir las tres estrategias genéricas a la vez no es imposible, pero es muy difícil. De hecho querer lograrlo es muy humano, todos queremos ser el mejor, que eso nos cueste poco y dejar satisfecho a todo el mundo, pero eso entraña un peligro evidente. El riesgo viene de que las tres estrategias están relacionadas entre sí, tal como muestra la Figura 8. En dicha figura se presenta el caso de una empresa que posee unos bajos costes y que desea, además, conseguir diferenciación. El peligro estriba en que al tratar de conseguir esta diferenciación sus costes se incrementen (precisamente por el coste que le representará el tratar de conseguir la diferenciación). Por ello, su riesgo es no conseguir la diferenciación deseada y, en cambio, perder la posición de bajo coste que sí poseía.

Michael Porter denominó compañías «atrapadas en medio» («atrapadas en la mitad») a las empresas que, queriendo conseguir todas las estrategias genéricas, no conseguían ninguna de ellas. Las empresas que decidieron diferenciarse les ganan en ese camino estratégico, las que quisieron conseguir costes en el suyo y las especializadas en los nichos del mercado a los que se dirigieron. El quererlo todo, hacerlo mejor, con bajo coste y sirviendo satisfactoriamente a todo tipo de clientes, es un deseo tan humano como difícil de conseguir.

Sin embargo, no es imposible. Hace ya muchos años, IBM dominaba plenamente su mercado y tenía tanto diferenciación como costes. Pero después del cambio de reglas del sector sus ventajas decrecieron rápidamente. Una de las formas de conseguir todas las estrategias genéricas es que la Figura 8 no sea cierta, que se pueda conseguir una diferenciación sin que los costes suban (o no lo hagan muy significativamente). Eso se puede producir cuando la diferenciación se basa en una idea. ¿Cuál es el coste de una idea? Estaremos de acuerdo en que cuesta tener una buena idea, pero el coste monetario es cero.

Un ejemplo podría ser Priceline.com, negocio que se basa en una idea patentada por su inventor, Jay Walker. Esta idea, en un principio, no parecía muy extraordinaria pues se trataba simplemente de una subasta inversa (el cliente pone el precio) de productos tan comunes como billetes de avión, hoteles, alquiler de coches, etc. Sin embargo, este concepto hizo que Priceline.com fuera valorada en 20.000 millones de dólares cuando salió a bolsa en el año 1999 (valor que superaba a finales del año 2009). Esa simple pero apreciada (por sus clientes) idea permitió a Walker diferenciarse muy significativamente a un coste muy reducido, consiguiendo ambas ventajas (lo que explica la muy elevada valoración de su empresa). Lógicamente consiguió esa diferenciación porque protegió su ventaja competitiva, en su caso patentando su idea. Si no lo hubiera hecho, su brillante idea hubiera sido copiada al segundo de tener éxito y el valor de Priceline.com hubiera estado muy cercano a cero.

3.6. La concreción de las estrategias genéricas

Las estrategias genéricas nos revelan los tres grandes caminos estratégicos. En algunos casos es evidente cuál de estas estrategias sigue una empresa. Audi, Mercedes o BMW siguen la estrategia de diferenciación, mientras la compañía India Tata sigue la de costes al producir autos extremadamente baratos, o Ferrari está especializada en vehículos deportivos de lujo. Esos casos son extremadamente claros.

Sin embargo, en el caso de otras compañías, no podemos decir cuál de los tres caminos estratégicos siguen. Esto ocurre cuando pensamos en la ropa de Benetton o en los relojes de Swatch. Tienen aspectos de diferenciación, pero también tienen componentes de costes y no son precisamente firmas «atrapadas en medio». Eso demuestra que las estrategias genéricas son una muy buena puerta de entrada a la estrategia, clarifican muy bien los grandes caminos estratégicos, pero son demasiado genéricas como su propio nombre indica. De ahí la necesidad de seguir adentrándonos en la ventaja competitiva, de disponer de más herramientas de análisis. Continuaremos esta profundización de la ventaja competitiva cuando analicemos el sector.

La Figura 9 nos muestra la adición de las estrategias genéricas en el modelo GIB. Evidentemente aparecen en el apartado de decisiones, pues uno de los imperativos del proceso de reflexión es que la empresa debe tener ventaja competitiva.

Sin embargo, más adelante las estrategias genéricas desaparecerán del modelo GIB, pues ya se ha explicado que son demasiado genéricas. Serán sustituidas por otro concepto estratégico que describirá la ventaja competitiva de una forma mucho más precisa.

3.7. Preguntas para la reflexión

Teniendo en cuenta lo descrito hasta este capítulo:

I. ¿Qué ventaja/s competitiva/s cree que tiene su empresa? ¿Por qué le compran sus clientes?

II. ¿Cree que sigue claramente una de las tres estrategias genéricas? En caso afirmativo, ¿cuál?

III. ¿Tiene la estrategia de su compañía algún componente de diferenciación?

IV. ¿Tiene algún elemento de costes?

V. ¿Tiene alguna característica de especialización?

VI. ¿Podría caer en la (muy grave) situación de estar «atrapado en medio»?